導入事例1
●実施企業と対象者現場管理職対象研修実施。
2010年11月、名古屋の某大手情報通信機器メーカー様にて企画・開発部若手管理職対象に「創造力・発見力開発研修」全２日間実施。
①さまざなワークを体験しながら自身の創造力・発見力を引き出し、日常業務のどのような場面でそれを生かすことができるのかを明確にすること。
②職場で「創造力・発見力」の重要性と、その引き出し方を説明することができるようになること。
研修の内容は、創造力・発見力を開発するために必要な能力のうち、「発想力」「表現力」「直感力」「連想力」「論理力」を中心に、さまざまな体験ワークを通じて自分自身の中に眠っている「柔軟な創造力・発見力」を揺り起こしにかかりました。具体的には、連想ゲームの類のワーク、インプロ（即興演劇）の要素をふんだんに取り入れた全身を使ってのワーク、フィンランド式カルタの技法を使った発想拡大のワークなど2日間の研修では常に思考し体を動かし、また複数の人たちとのコミュニケーションにより気づきを増幅させることに専念しました。
受講者の方々からは、「柔軟に創造し、発見する」ためには、これまでもいろいろなツールを使ってきているが、今回も新しいツールをいくつか職場に戻って試してみたいという感想と同時に、何より「創造し、発見する」ための環境づくりが大切なんだということが一番の気づきということでした。体を動かしながら、楽な気分で、どんな突拍子もないアイディアも受け入れてもらえる環境、常に笑いのある雰囲気・・・2日間の研修で私がこだわって維持をし続けてきたこの「発見する環境」の大切さが無事に受講者に伝わったようでした。
導入事例2
●実施企業と対象者日本生命保険相互会社様にて業務職課長補佐対象研修を実施。
2010年12月、次期課長候補の方々が課長になるために必ず通る登竜門的位置づけの3日間研修実施。
研修テーマ「顧客志向の組織とは？」
1日目、顧客志向を実践している企業の紹介、分析から始まり、自部署への顧客からの期待とは何なのか？それに対して現状はどうであるのか？どんな課題があるのか？課題を解決するために、どのような施策が考えられるのか？考えられる障壁は何であるのか？といったことをグループワークでディスカッションしながら発表してもらいました。
2日目は、顧客志向を実践している会社の例として、ヤマト運輸の物流センターを見学しにいきました。そこで働く人たちの動き方や考え方などに直接触れることで、業界はまったく別であるのにも関わらず、顧客志向の組織を作る上で参考になることをたくさんお土産にいただいて帰ってきました。帰社後、センター見学で得たことをグループでディスカッションし、自社にも使えるアイディアがないかを考えてもらいました。
3日目最終日は、自社が顧客志向を実践する会社へと変貌していくために、何ができるのかについて、会社社長に提案するつもりでグループごとにまとめてもらいました。
お客様は自社に何を期待しているのか？その期待に対して現状はどうなっているのか？課題は何か？課題を解決するための秘策は？現時点で考えられる障壁は？これらをグループごとに納得のいくまでディスカッションしてもらい、まとめて発表していただきました。
3日間を通じて、顧客志向の組織をつくるために一番重要であることは、常にお客様の視点になってモノを見、考えるということを意識させ続けました。また、限られた時間内で建設的、生産的なディスカッションができるよう、話し合いの進め方のコツを定期的に伝授しながら行って時間を上手に使うこと、受講者全員が高い集中力を維持しながら進めていくという体験から学ぶことができました。受講者の方々が各々職場に戻られたら、変革リーダーとして部下を引っ張っていける基盤を作るお手伝いができたと感じています。
導入事例1
＜プロフィール＞中堅広告業の営業本部長
＜フォーカスポイント＞
同氏の上司にあたる社長のリクエストである、部下に対する指導力の向上と営業チームが”元気になって欲しい”というテーマでコーチングを開始。
＜セッションを通しての成果＞
「部下指導という言葉を聞いて、何を感じていますか？」いつも部下に対しては、厳しさが前面に出ていると思っている。
「なぜそう思うのですか？」自分自身、生真面目な性格と思っており、ひとつひとつきちんとしていないと許せない感が湧いてしまうから。あまりに口うるさいと思われているのか、部下から話しかけてくる回数より、自分から必要な情報だけを取るために部下に話しかけている回数が断然多いのが現実。
「どんなチームが理想ですか？」自分が情報を取りにいく前に、部下から必要な情報がどんどんあがってくる状態が理想。チームの中で、もっと会話がとびかってワイワイガヤガヤとした雰囲気で何でも話せる雰囲気ができていると良いと思う。
セッションを進めていく上で、自身の仕事観や理想とするチーム像、部門関連系のあり方、自身の第一印象にまで話が及んだ。またセッションと平行しながら、チームメンバーに対するコミュニケーションづくりに具体的に取り組んでもらった。3ヶ月経過後、部下から話かけてくれることが多くなり、チームの中のコミュニケーション量が倍増していると感じている。また、他部署とのコミュニケーションも比例して増えてきており、チーム内のみならずオフィス全体が活気づいてきていると社長からも喜ばれている。
導入事例2
＜プロフィール＞創業25周年を迎える中堅建築資材企業社長。現在、100名近い従業員を抱えるまでに成長。
＜フォーカスポイント＞
業界全体としてはけして芳しくない中、業績はわずかながら伸びている。現在の営業部長の、部下からの信頼が薄くなっていることが悩み。
＜セッションを通しての成果＞
「営業部長はどのような人物ですか？」創業メンバーであり、会社が小さいころから辛苦をなめ、現在までがんばってきた人。優秀な営業マンでもあり、これまで数度の危機を脱する手助けをしてくれた。人柄は誠実で真面目、忍耐強くて信頼に足る人物。
「部下からの信頼が薄くなっているとは具体的にどのようなことですか？」有能な社員が増えるにつれ、営業部長を批判的に見る社員が増えてきた。社長自身も部長のリーダーシップが相対的に低下していると感じている。最近では、営業部長が原因で会社を退職する従業員まで出てきている。
「部長に対して、何か働きかけをしていますか？」外部の研修会などに参加させたり、話し合いの場を持ったりはしたが、営業部が部長を中心にまとまるまでにはいたっていない。
「人事異動ということは考えていますか？」部長を異動させても、次の営業部長になれる人材がいないのが現状。部下から信頼感を得られていないものの、今のところはそのような理由で彼が適任者であると思っている。
セッションを続けていく中で、創業当時から苦楽をともにしてきた営業部長を冷遇するようなマネはできないという社長自身の心情が明確になりました。この気持ちが、人事異動の決断に踏み切れないでいた最大の理由であったことを、社長自身も確認するにいたりました。その気持ちに向き合った上で、企業が存続していくための鉄則は、変革によってのみ存続し得るのだということに立ち返り、重責にふさわしい人を後任の営業部長の席につけることを決断しました。今はまだ育ちきれていないが、素質がある部下を、部長代行という肩抱きを与え、抜擢することにしました。そして元営業部長は、新しい肩書きとポジションを与えられ、現在は社長直属の部下として新たなに活動を再開しています。
導入事例1
●社長ヒアリング＜プロフィール＞ 外資系ＩＴ企業日本法人社長
＜導入目的＞
自社に導入している研修・教育サービスが実際にどのように行われ、どのような成果効果をあげているかをしっかりと確認すること。また、この先の社員教育についてどのようなことが必要であるのか明確にするための機会として導入。
＜ヒアリングの感想＞
私が社長になって２年。１年前からユア・コーチの研修やパーソナルコーチングを導入し始めています。当初は社員に対してどのような研修や教育が必要かについて明確にせず、どちらかというと自発的に研修が受けたいと言ってくる社員に対して研修を受けさせていました。しかしながら日本支社の組織を強化し、これまで以上に日本からの声を本社に強く進言していくために、日本支社で働く社員個々人の強化を真剣に考え、必要な研修・教育を適切な社員に受けさせていくこと、そしてその効果・成果を日常業務でしっかりと活かしてもらいたいという願いから、毎月１回社長ヒアリングを導入することにしました。実際に研修・教育サービスを提供している田中さんとの対話は、思った以上に気づきが多く、学ぶことも多いです。教育サービスを受けている社員が現状どのような状態になっているのか、この先どのようになろうとしているのかについてが手に 取るようにわかること、そして社長としてその社員に期待すること、会社の方向性等もしっかりと組み取っていただき、それを次回以降の教育サービスに活かしてもらえることで、第３者に任せっきりではないのが良いと思います。また、日本法人代表としての私自身の悩みや課題といったことについても頭の整理付けができる時間にもなっており、これからも月１回のヒアリングを積極的に利用していこうと思っています。
